Générer du bon stress

"Le mauvais stress vient de l'incompréhension du futur : où va l'entreprise ? Que va-t-elle devenir ? se demande le salarié inquiet face aux restructurations. Il veut s'assurer que le patron tient bien la barre." (Jean-Baptiste La Brusse, DRH de Lilly France)

Pour tenter de travailler dans un environnement serein, les patrons ont chacun leurs recettes maison : valoriser le travail du salarié, l'informer, développer l'entraide entre collègues, jongler avec les primes et les objectifs...

Philippe Hayat : La mise sous tension positive de l'individu passe par le fait de lui donner l'impression que son travail est mesurable et personnalisé. Même le gars au bout de sa chaîne doit comprendre que son apport a un impact majeur sur le résultat de l'entreprise.

Lionel Puget : J'ai une centaine de commerciaux partout dans le monde qui attendent que mes chercheurs sortent des produits. Avec les 35 heures, nos chercheurs ont eu d'un coup 10 % de temps en moins. Même régime pour la production, et tout le reste de la chaîne. Bref, stress monstrueux pour tous ! Dans l'entreprise, nous nous sommes organisés en réseau afin d'établir une certaine entraide et montrer que les gens n'étaient pas seuls, bien au contraire.

Jean-Baptiste La Brusse : Chez Lilly, nous avons démultiplié les objectifs et instauré des primes semestrielles dans nos douze filiales. Tant au niveau de la production que de la recherche, nous avons fixé des objectifs à six mois. Depuis, nos chercheurs allemands, par exemple, m'ont confirmé qu'ils se font moins de souci face à leur environnement.

Philippe Hayat : Je constate qu'il existe un gros décalage d'informations entre les administratifs, avec lesquels je travaille régulièrement sur une affaire, et les exploitants. Pour compenser ce fossé, facteur potentiel de stress, chaque trimestre, je donne des nouvelles des trois mois précédents. Je fais un point sur ce que l'on espère réaliser dans l'année et sur les grands événements à venir.

Jean-Baptiste La Brusse : Notre communication est mensuelle, sous forme de comités de direction avec les managers. Nous partageons alors les résultats, les objectifs, faisons le point sur l'environnement. Nous réunissons cinquante de nos principaux collaborateurs deux fois par an, pendant trois jours complets. Nous examinons où ils en sont par rapport à l'entreprise, à leurs carrières.

Philippe Hayat : Je me méfie des objectifs. Si on tient à ce qu'ils soient réalisables, on risque toujours de "sous-optimiser" la personne et son travail.

Romain Cristofini : Chez Capital Santé, nous réalisons des audits de stress. Nous soumettons un questionnaire scientifique et anonyme aux salariés afin de mesurer le niveau de stress. Nous agrégeons les évaluations individuelles pour obtenir une vision collective. Le résultat de l'audit nous donne une cartographie : "Vous avez tant de pour cent de personnes qui sont en danger. Parmi celles-ci, il faudrait peut-être mettre en place un mécanisme de soutien..." Seules de 10 à 15 % des grandes entreprises françaises ont ouvert le dossier de l'évaluation du stress, et entamé des actions. Outre- Atlantique, ou même dans le nord de l'Europe, on diabolise moins le stress qu'en France. Chez nous, il faut absolument apprendre à l'aborder comme un risque professionnel ordinaire.

Philippe Hayat : Dans mon entreprise, je n'ai aucune envie que l'on mesure le stress. J'estime que ce n'est pas le lieu.