Face au stress, la réponse collective

Les plaintes de souffrance ou de stress qui s’expriment depuis quelques années s’expliquent, pour une part, directement par la dégradation des conditions de travail (intensification, contrôle accru, instabilité de l’emploi et de l’organisation, etc.). Mais, d’un service à l’autre, d’une entreprise à l’autre, tous les salariés ne réagissent pas de la même façon. L’approche dominante du stress postule que les stratégies de coping – ou façons de s’adapter aux situations difficiles – viennent médiatiser les liens entre les stresseurs auxquels sont exposés les salariés, et le stress avec ses conséquences pathologiques. Et renvoie aux caractéristiques individuelles des sujets : personnalité, croyances, expériences traumatiques, voire capital génétique. Ainsi, la responsabilité de gérer les effets 
des restructurations, des injonctions contradictoires, 
du manque de moyens pour bien faire son travail, 
est rejetée sur le salarié, sommé de mieux s’organiser, de prendre sur lui, de faire avec sans trop se plaindre. Pourtant l’observation d’équipes ou de collectifs de travail qui parviennent mieux que d’autres à faire face aux contraintes montre que cette résistance est avant tout menée ensemble par le groupe et dépend plus des marges 
de manœuvre laissées par l’organisation pour échanger sur le travail et se coordonner entre soi, que 
de la psychologie de chaque salarié. C’est ce que quelques études appellent le coping collectif ou 
les communautés de coping. Cela peut prendre la forme, par exemple, d’une grève d’enseignants pour obtenir 
le renvoi d’un élève ayant agressé son professeur, 
ce qui permet de manifester publiquement le caractère inacceptable de l’acte commis, de réaffirmer le soutien 
du groupe et la force des normes partagées. 
Par l’entraide (informer, dépanner un collègue), la résolution en amont des difficultés, l’action sur l’environnement (revendications collectives), le partage de ficelles du métier, la division du travail entre soi (afin de savoir, dans une équipe, qui fait quoi en fonction des talents de chacun), le groupe tente d’agir sur les stresseurs pour les réduire ou les contrôler.

Le collectif peut aussi chercher à changer 
sa vision de la situation, 
à donner du sens à ce qui pourrait être mal vécu. L’important est de reprendre le contrôle, au moins symboliquement, de la situation. Et de pouvoir être fier du travail réalisé. L’inconfort ressenti doit être redéfini pour en faire non pas 
la manifestation d’une fragilité individuelle, mais le symptôme d’une condition partagée collectivement et contre laquelle on peut et on doit lutter ensemble. Plutôt que de parler de souffrance ou de stress ou de harcèlement, on décrit la situation comme de l’exploitation, de l’aliénation, un conflit d’intérêts entre eux (les chefs, les patrons, la direction, qui ne connaissent rien au travail et ne voient que la rentabilité à court terme) et nous (les gens du métier qui savent ce qu’est la qualité et les moyens qu’il faut mettre en œuvre pour l’obtenir). Ces formes de résistance collective sont toutefois de plus en plus empêchées par un certain nombre d’évolutions : la casse des collectifs de travail ; 
la mise en concurrence des salariés ; les mobilités forcées et les restructurations qui éloignent des collègues ou des représentants syndicaux ; la multiplication des statuts (CDI, CDD, intérimaires) ; les politiques de recrutements en accordéon qui entravent l’intégration des différentes générations ; la chasse aux prétendus « temps morts ». Enfin, les formes quantitatives d’évaluation de l’activité 
à base d’indicateurs qui appauvrissent le sens 
du travail, font apparaître comme un poids mort 
celui qui se consacre à des tâches indispensables 
mais non comptabilisées, dissuadent l’engagement 
de soi dans la qualité et démotivent les plus investis.

« Le collectif peut 
aussi chercher 
à changer sa vision 
de la situation, à donner du sens à ce qui pourrait être mal vécu. »